【書評】「おもてなし幻想デジタル時代の顧客満足と収益の関係」を読んでみたんだ♪～全てのビジネスマン必見！真に求められる顧客満足とは一体なんだろー(´・ω・｀)？！って話～

おはこんばんちは！ゆるふわSEの「ゆるちょここ」です(●´ω｀●)✨

皆さんは普段、お仕事の中でお客さんがいたりすると思いますが、そのお客さんに対してどのような感じで、どのようなレベル感で「おもてなし」をしていますでしょーか？

ちなみに「おもてなし」の意味をWikipedia先生でちゃんと確認しておくと、

おもてなしとは・・・

心のこもった待遇のこと。

顧客に対して心をこめて歓待や接待やサービスをすることを言う。

「もてなし」に「お」をつけて、丁寧にした言い方である。

自ら考える教育を受けている外国人観光客からはただのおせっかいだと思われることがほとんどである。

だそーです！！！

日本人ならではで、私個人的にはとってもいー言葉だと思いますが、外国人からは「ただのおせっかいだと思われることがほとんど」なんて、ちょっぴり残念ですね(´・ω・｀)

外国人観光客の方を喜ばせようと（顧客満足度を向上させようと）して、すっごくおもてなしをしているご職業の方も多いと思うのになぁ(´・ω・｀)

おもてなしをする方は、割と結構それをすることでお客様が喜んでもらえると思っていることは間違いありません。

でも、この外国人の感じ方のように、本当に我々の実施している顧客満足度向上のためのおもてなしは、お客様にとって喜ばしいものなのでしょうか？

もしかしたら、我々が思うほど、頑張るほどに、実はお客様はそこまで喜んでないんじゃないだろーか？(´・ω・｀)

というような、今までの常識を覆す、ビジネス界に一石を投じるような本の内容が本書の主なテーマとなっております☆彡

ほとんどのお仕事はお客様ありきのお仕事だと思いますので、本書はほぼ全世界のビジネスパーソンにとって面白いかつためになる本だと思いましたので備忘をかねてちょっとだけご紹介しまーす♪

一言紹介文☆彡
概要☆彡
各章のまとめ（超大事なとこ）♪
感想☆彡

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一言紹介文☆彡

※あえて一言でこの本を紹介するならのコーナー✨

「これを読めば、本のサブタイトルの如く、デジタル時代の顧客満足と収益の関係性が肌感覚で理由とともにわかっちゃうよ✨」って本ですw(*´▽｀*)

今まで抱いてきた常識や固定観念がひっくり返される事例や統計データや解説が満載ですっげー面白いですよ☆彡

関係するお仕事をしている方は手元に1冊、もしくは関係者と一緒に学級文庫的に共有することを超おすすめします(*´▽｀*)♪

概要☆彡

※amazon様より抜粋

『ウォール・ストリート・ジャーナル』のベストセラー

『チャレンジャー・カスタマー』の著者による待望の新刊!

一般的に、顧客ロイヤリティを上げるには、感動的な顧客サービスが必要だと思われている。

しかし、9万7千人のお客さまに、顧客サービスの対応経験について統計的な調査をしたところ、その結果は私たちの想定とはまったく異なるものだった!

つまり、「感動的な顧客サービスは、顧客ロイヤリティを上げていくことには関係がなく、ある程度の顧客サービスを行っていれば、顧客ロイヤリティは一定に保たれる」ということだったのだ。

本書では、「ひとが問題解決のために、顧客対応した場合、顧客ロイヤリティに4倍悪影響を及ぼす」と説く。

たとえばその背景理由のひとつに、商品についてポジティブな体験をしても、25%しか周りに伝えないのに対して、顧客サービスでネガティブな経験をしたら、65%が周りに伝えるという。

では、私たちはどのような顧客サービスを提供すれば良いのだろうか?

……ヒントは、「顧客に努力をさせない」ことだった!

顧客と長く付き合っていくために必要なサービス・サポートのあり方が、明確になる目から鱗の画期的な一冊。

神田昌典、リブ・コンサルティング日本語版監修。

各章のまとめ（超大事なとこ）♪

第1章：顧客ロイヤリティを巡る新たな戦場♪

・サービスチャネルで顧客を喜ばせることは割に合わない。期待を上回るサービスをされた顧客のロイヤルティは、期待が満たされただけの顧客のそれよりほんのわずか高い程度。

・カスタマーサービスが促すのはロイヤルティではなくディスロイヤルティ。平均的なサービス・インタラクションが顧客のロイヤルティを下げる可能性は、ロイヤルティを高める可能性の4倍ある。

・ディスロイヤルティ緩和のカギは顧客努力の低減である。企業は、問題を解決するために顧客に課される作業量を減らし、喜びを与えるサービスではなくより手間のかからないサービスに注力すべきだ。これには、情報の繰り返しや再問い合わせの必要性、チャネル転換、転送、画一的な対応の回避が含まれる。

第2章：なぜ顧客はあなたと話したがらないのか？

・たいていの顧客はセルフサービスで解決できれば何の不満もない。多くのカスタマーサービス・リーダーは、顧客はセルフサービスより生のサービスのほうがはるかに好きだと考えているが、顧客は実際はセルフサービスのほうを好む-これは問題のタイプや顧客層を越えて当てはまる事実である。

・重要なのは、顧客にセルフサービスを試みさせることではなく、セルフサービスにとどまらせることだ。かかってくる電話の58%は、そのときウェブサイトを見ている顧客からのもので、自分で問題を解決しようとしたが、うまくいかず終わった場合が多い。

・チャネル転換を減らすカギは、セルフサービス・エクスペリエンスを単純化することだ。大部分のサービスサイトが失敗するのは、機能やコンテンツが不足しているからではなく、多すぎるからだ。最も成功をおさめている企業は、意欲的にウェブサイトを単純化し、顧客の抱える問題に最適のチャネルやコンテンツに積極的に顧客を導いている。

第3章：カスタマーサービス担当者がしがちな最悪の質問♪

・再問い合わせの半分近くは、一般的な企業では見落とされている。問題が解決した顧客はしばしば、最初の問題に間接的に関連する理由で再び電話をする。再問い合わせの最もよくある原因は、隣接する問題（最初の問題と関連がある派生的な潜在的問題）と、経験に関する問題（担当者と顧客の「感情的な」食い違い。たとえば、顧客が受け取った答えを気に入らない場合）だ。

・顧客の問題を解決するだけではだめ。次の問題の発生を食い止めなければならない。最も優秀な企業は問題を単発のものではなくイベントととらえ、最初の問題と関連があるにも関わらず顧客がたいてい見落とし、あとになって気が付く問題を、担当者より先に見越して解決するよう教えている。

・初回解決率（FCR）だけでなく、再度の電話を測定するべきだ。FCRは基準としては欠陥がある。なぜなら関連する派生的な問題ではなく顧客が明言した問題にだけ焦点を当てているからだ。最も優秀な企業は、むしろ所定の時間枠内で再度の電話を測定し、担当者は顧客が話した問題を解決したか、隣接する問題や経験に関するフォローアップの問題を先を見越して解決したかを評価する。

第4章：できることが何もないように思えても、できることは必ずある♪

・努力とは「何をするか」が3分の1で「どう感じるか」が3分の2。顧客努力の大きさを左右するのはサービス・インタラクションが努力を要するものだったかどうかに関する顧客の受け止め方であって、やりとりの過程で過度の努力が実際に必要だったかどうかではない。

・顧客の受け止め方をうまく処理するためには単に親切にすればいいというわけではない。「経験工学」は顧客の反応をうまくかじ取りする1つの方法で、従来のソフトスキルとは形態も目的も著しく異なる。経験工学は行動経済学に基づいており（アドボカシー、オルタナティブ・ポジショニング、アンカリングなどのテクニックを使用し）、目的を持った言葉づかいをよりどころとして、よくない結果の知らせにも肯定的な反応が返ってくるようにするものである。

第5章：主導権を握るには、主導権を手渡さなければならない♪

・判断とコントロールが現代の最も優秀なカスタマーサービス担当者を際立たせる。業務の内容が複雑化し、顧客の期待度が高まっている（簡単な問題はセルフサービスで解決されるので）現代では、カスタマーサービス担当者持つべき最も重要な能力は「コントロール指数（CQ）」である。CQは、プレッシャーが厳しく複雑なサービス環境で判断をくだし、コントロールを維持する能力だ。

・CQは学習で身につけるものではなく、引き出されるもの。CQはカスタマーサービス担当者を差別化する最大の要因だが、実際にはほとんどのカスタマーサービス担当者が中程度から高程度のCQを潜在的に持っている。問題は、ほとんどの企業がカスタマーサービス担当者がCQを発揮するのを禁止していることだ。業務は規則を厳格に順守したうえで実施するものという環境が長年にわたって維持されてきたためで、こうした環境では判断力やコントロール力は歓迎されない。

・最前線の現場をコントロールしたければ、主導権を引き渡す。カスタマーサービス担当者の潜在的なCQ能力を引き出すには、カスタマーサービス担当者の判断力に対する信頼を企業がはっきりと示して見せる必要がある。方法としては、処理時間と品質保証チェックリストを重視しない、あるいはそれらを廃止するなどがある。カスタマーサービス担当者の業務と企業が目指す指標とのあいだの整合性を明らかにし、また同僚の経験や知識を総合的に知る場を設けて、カスタマーサービス担当者がそれらを活用して賢明な判断をくだせるようにすることが必要だ。

第6章：ディスロイヤルティを見つけ出せ-顧客努力指標V2.0♪

・顧客努力指標（CES）を測定する。CESを使用して、サービス後の調査で、解決方法が簡単だったかどうかを評価する。CESは、個々のやりとりでの顧客ロイヤルティの有効な指標となり、カスタマーエクスペリエンスの摩擦ポイントを明確にし、多大な努力を要する経験によって離反のおそれがある顧客を特定するのに役立つ。

・顧客努力の測定システムを利用する。CESは効果的なツールだが、顧客努力を測定する特効薬ではない。優れた企業は、企業内のさまざまなレベルで多岐にわたるソースからデータを集め、顧客努力が発生しているかどうかはもちろん、努力の原因を理解する。

第7章：努力の軽減を定着させる♪

・トレーニングよりもコーチング。優れた企業は、努力軽減は教室で学べるものではないことを理解している。認識を深めるためにはトレーニングは有効だが、努力を軽減するには現場の行動を変える必要があり、これを達成（そして維持）するには現場監督者が効果的なコーチングをおこなうしかない。

・新旧の行動をはっきり区別する。努力軽減のアプローチが従来のサービス理念とどのように異なり、なぜ異なるのかを説明しなければならない。変革のストーリーを通して、チームがなぜ努力軽減に注力しなければならないのか、どのようなリスクがあるのか、どのようなサポートを受けるのかを常に明確にする。

・努力軽減をやらなければならないことの1つにしない。現場でのタスクリストに努力軽減の項目を追加するだけでは、現場チーム全体の積極的な関与が得られず、別の優先課題と競合してしまう結果になる。処理時間やQA基準などの要件をなくせば、パイロットチームは顧客努力の軽減に注力することができ、最終的に、行動を変える正しい方法を企業が判断するのに役立つ。

・努力軽減が楽にできるようにする。状況や方法について明確にしないまま「努力を軽減しろ」と担当者に要求しても、混乱して失敗に終わるだろう。初期のパイロット計画の段階でチームへの期待の範囲を絞る必要がある。そのなかには、特定の問題だけを先を見越して解決する、あるいはよくある問題に的を絞って肯定的な言葉遣いを用いるなどが含まれる。十分なサポートとコーチングを提供することで、パイロットチームはこれらのアプローチに慣れていく。

第8章：コンタクトセンター以外での努力♪

・顧客ライフサイクルを通して努力を軽減しなければならない。私たちの調査によると、販売前および販売後の顧客との接点において顧客努力を軽減すると、顧客ロイヤルティに大きく影響することは明らかだ。製品やサービスについての理解、購入、アフターサービスやサポートが容易だと、ブランド差別化の飛躍的な機会にも結び付く。

・優れた企業は、努力がそれほどいらない経験を顧客に提供している。トップブランドは、製品設計から販売経験にいたるまでのビジネスのあらゆる側面に努力のいらない経験の原則を取り入れている。このような企業は、あたりまえになっている現状にも容赦なく異論を唱える。顧客は商品を買うのに列に並ぶべきか？ワクワクするような新しい商品を買ったのに、使う前に1時間もかけてマニュアルを読むべきなのだろうか？優秀な企業なら、そんなことは断じて理不尽だと主張する。